Как показывает практика, далеко не всегда ваш предшественник – единственный, кто ответственен за всю плачевность существующего состояния дел. Поэтому ещё до того, как вы займётесь этой работой вам необходимо выяснить её детали и обязательно заручиться поддержкой вашего руководства на серьёзные изменения в сфере персонала, включая возможные сокращения и увеличение фонда оплаты труда. Это необходимо, так как вполне возможно, что через некоторое время, оценив ситуацию и выработав программу действий, вы выйдете к руководству с предложением тех же изменений, что и ваш предшественник ранее, а в ответ получите тот же отказ, что и он получил в своё время: «Мы и так тратим слишком много на персонал!» – или: «Мы не собираемся никого увольнять и нанимать – работайте с теми людьми, которые есть». И нельзя сказать, что руководство в данной ситуации будет заведомо не право: во-первых, «кто платит, тот и заказывает музыку», – в конце концов, это не ваш бизнес и зарплату сотрудникам вы платите не из своего кармана. А, во-вторых, данные требования могут быть продиктованы, например, той же рентабельностью бизнеса, которая может не позволять тратить его владельцу на персонал больше, или обязательствами перед родственниками некоторых сотрудников, которые ценны не сами по себе, а своими связями. В таком случае ваша задача значительно изменяется. И всем будет лучше, если вы учтёте эти ограничения до того, как возьмётесь за эту работу, а не тогда, когда будете вынуждены расписаться в том, что эта задача – не разрешимая. Поэтому обязательно выясните причину ухода вашего предшественника и меры, которые он предпринимал, и предложения, которые он вносил.

Также постарайтесь максимально подробно узнать о существующих задачах. Иногда руководство, в принципе, не совсем адекватно воспринимает причины проблем в отделе – вас могут пригласить для налаживания работы персонала, а в итоге окажется, что причиной основных проблем являются ошибки в программном обеспечении. И, если вы не готовы решать эту задачу, то сто ит хорошенько подумать – а принимать ли вам, в принципе, это предложение о работе. Если вы всё-таки решите попробовать разобраться с этой задачей, то вам тем более понадобится поддержка руководства, так как в таком случае в поле вашей деятельности будут вовлечены и сотрудники компании, не подчиняющиеся вам напрямую – например, те, кто отвечают за поддержку этого программного обеспечения и техники, на которой оно работает.

Первые шаги

Итак, вы заручились поддержкой руководства и приступили к работе. Однако не стоит сразу «рубить головы» пока вы не разобрались в причинах, породивших имеющиеся проблемы. Некоторые пытаются таким образом заработать себе у руководства имидж начальника, который может быстро решить наболевшую проблему, а у подчинённых репутацию «сильного» начальника, которого надо слушаться и бояться. Однако, такие методы не очень хороши, если вы собираетесь выступать не только в качестве ревизора, но и в дальнейшем в качестве лидера слаженной команды – а только так можно, действительно, решить все задачи по налаживанию работы персонала на долгосрочную перспективу.

Лучше осмотритесь, поймите первопричины основных проблем, которые вам надо будет решать, чтобы не бороться долго и упорно со следствиями ваших проблем вместо нивелирования их причин. Определите те точки, где вы сможете наиболее эффективно приложить свои силы. Также можно эффектно «разрубить несколько гордиевых узлов», чтобы показать всем свою компетентность. Однако это не самое главное на первом этапе, именно в начале вашей работы ваши многочисленные вопросы будут восприниматься нормально, то есть вы сможете максимально быстро изучить существующее положении дел, а нужный вам на этом этапе имидж у вас уже есть и так.

Руководство поручило вам решение этой задачи, а, значит, уже проявило достаточное доверие, а, если вы ещё и заручились у него поддержкой для ваших будущих преобразований, прежде чем браться за работу, то с этой стороны вам пока большего и жалеть нечего! Со временем, когда вы проявите себя и используете на благо компании свои навыки и знания, решив основные проблемы на своём фронте работы, то получите и причитающиеся вам преференции, и доверие руководства, соответствующие вашему профессионализму. Пока же резкими движениями вы не добавите себе очков, а вот что-то сделать не так – вполне можете.

Тоже относится и к вашей репутации у сотрудников отдела: на начальном этапе вас никто из них не знает, они не знают, что ожидать от вас, а значит, на всякий случай предпочтут быть с вами, а не против вас. Более того, кто-то будет надеяться в связи с вашим появлением на изменение своего положения – обязательно выслушайте таких сотрудников. Возможно, многие их проблемы они находят себе сами, поэтому в любом случае относитесь к услышанному критически, но, в любом случае, эта информация будет вам полезна. Вы сможете понять первопричины некоторых, существующих в отделе, проблем а, возможно, и заручиться поддержкой тех сотрудников, которые могут и хотят решать их вместе с вами. Именно поэтому многие начальники по приходу на работу, первым делом общаются со своими подчинёнными тет-а-тет, и в ходе беседы выясняют, чем человек занимается сейчас, чем хочет заниматься, что ему мешает работать лучше, какие структурные проблемы тот видит, и какие решения для них может предложить.

Оценка квалификации персонала

В любом случае, в процессе вашего врабатывания вам придётся как-то оценивать квалификацию ваших сотрудников. Это может быть ваше личное мнение, сложившееся после общения с ними или даже с кем-то другим о них или, наоборот, серьёзная аттестация, проведённая по чёткому регламенту с привлечением отдела кадров или даже сторонних организаций, но в любом случае придерживайтесь главного правила: «Вы оцениваете не людей, а выполнение ими определённых функций.» А это значит, что обязательно должны соблюдаться следующие правила:

• все функциональные обязанности каждого сотрудника должны быть прописаны – если вы хотите, чтобы что-то делалось, то должны это прописать в общей схеме работы;
• эти обязанности не должны пересекаться – если за результат какого-то процесса ответственен один сотрудник, то этого же не может быть в чьих-то ещё функциональных обязанностях;
• любая обязанность должна быть подкреплена соответствующим инструментом, позволяющим её выполнять – вы можете сколько угодно требовать быстро заносить данные о доставках в общую базу данных, но в случае, если она постоянно висит, ваш сотрудник, в принципе, не сможет эффективно справляться со своей работой;
• любые обязанности должны быть выполнимы – если сотрудник обязан выполнять больше, чем возможно в человеческих силах, то требовать с него каких бы то ни было результатов – странно, более того, надо учитывать все обязанности сотрудника в совокупности и прослеживать возможность их выполнения всех вместе, причём с учётом возможной неравномерности в работе, включая авралы;
• сотрудники должны полностью знать и понимать свои обязанности и обязанности тех сотрудников, с кем пересекается их работа;
• и самое главное: люди это не механизмы с изначально заданными параметрами – в разных условиях одни и те же люди могут выдавать очень разные производительность и качество работы, и только от вас зависит, в каких условиях будут работать ваши подчинённые – этот пункт требует дополнительной расшифровки:

Отделяем «зёрна» от «плевел»

Итак, вы чётко прописали все должностные инструкции и проследили, чтобы функциональные обязанности сотрудников описывали полностью их работу и не пересекались между собой, а также были бы выполнимы в принципе. Создали все необходимые инструменты для их выполнения, и все условия, способствующие увеличению производительности и качества труда, а так же оценили то, как ваши разные сотрудники в новых условиях по-разному справляются со своими обязанностями. Теперь вам нужно решить, что же предпринимать.

С сотрудниками, которые хорошо или даже лучше всех выполняют свои обязанности – всё ясно, вам нужно только поощрять их работать дальше также, создавая все необходимые для этого условия. Сложнее обстоит дело с сотрудниками, которые по тем или иным причинам не справляются со своими функциональными обязанностями. Прежде чем принимать решение об их увольнении постарайтесь всё-таки выяснить те причины, которые выступают в качестве стопоров в их работе. Тут возможны разные варианты и как следствие разные решения по их исправлению.

1. Личный конфликт с др угими сотрудниками или непосредственным руководителем

Один из известных случаев был зафиксирован в 1934 году, когда основатель социометрии Джекоб Леви Морено поменял местами работниц прачечной таким образом, чтобы рядом оказались женщины, симпатизирующие друг другу. Результат получился совершенно удивительный – простая перестановка резко увеличила производительность труда. Если вашему сотруднику его психологическая несовместимость с другими работниками бригады мешает хорошо работать – просто переведите его в другую бригаду. Иногда, конечно, встречаются такие «кадры», которые ни с кем не находят «общий язык», в таком случае этот сотрудник скорей всего не подходит вам и только негативно влияет на психологическую обстановку в коллективе.

2. Личные качества человека, не позволяющие ему эффективно выполнять работу

Бывает так, что человек попадает на работу, которая ему не подходит. Это может случиться, например, когда срочно нужен сотрудник на какой-то фронт работ, и берут лучшего из тех, что есть возможность взять в тот момент, но как потом оказывается, он не очень подходит для этой работы. В результате сотрудник при всём своём старании не может эффективно выполнять свои обязанности, однако это не значит, что от него надо при первой возможности избавляться. Переведите его на другую работу, и он проявит свои качества, которые не мог проявить на прошлом месте, а знание специфики прежней работы в вашей же компании позволит ему принимать более уравновешенные решения – поэтому лучше всего ставить такого человека на такое место, где он будет активно взаимодействовать с сотрудником, который пришёл на его место. Однако если перестановки никак не влияют на результаты труда такого сотрудника, и он не зажигается никакими задачами, значит, он, просто, проводит время на работе за свой оклад, и не будет пытаться достичь каких-либо свершений.

3. Неправильные нормативы

Если вне зависимости от того, какого сотрудника вы ставите на выполнение определённых обязанностей – никто из них не справляется с нормативами, то скорей всего при разработке нормативов была допущена ошибка. Если этот норматив одинаковый для группы однообразных процессов, и на других участках он – выполняется, а здесь – всё никак, то скорей всего причина в каком-то неучтённом факторе, который проявляется как раз для этого участка работы. В таком случае его надо обязательно учесть в нормативе – кроме решения конкретной проблемы невыполнения норматива, вы поймёте вклад этого фактора в производительность и, следовательно, стоимость его влияния на бизнес-процесс – если она слишком высока, то надо работать уже в направлении оптимизации бизнес-процесса, в рамках которой влияние этого фактора бы снижалось.

4. Отсутствие самореализации

Как бы это странно не звучало, но иногда, сотрудника, не справляющегося со своей работой, надо повысить!.. Повышать такого сотрудника стоит только в том случае, если низкая производительность его труда вызвана отсутствием у него ощущения самореализации и перспективности профессионального и карьерного роста. Это значит, что и «повышение» должно быть направлено в первую очередь именно на появление у сотрудника этого ощущения, а, следовательно, само повышение не обязательно должно выражаться в переходе на следующую карьерную ступеньку, появлении у сотрудника подчинённых или даже формально новом названии его должности. Дайте такому сотруднику больше возможностей самому планировать свою трудовую деятельность, пригласите для участия в выработке стратегических решений связанных с его работой, предложите ему найти возможности для оптимизации работы в рамках его сферы деятельности, помогите получить дополнительные профессиональные навыки в рамках его специализации или даже соседних областях знаний. И, в результате вы получите: во-первых, заинтересованного в своём труде, лояльного компании, профессионально подкованного сотрудника, который будет лучше выполнять, да ещё и больший объём работы; во-вторых, в будущем хорошего менеджера, глубоко знающего специализацию и существующие бизнес-процессы компании; в-третьих, возможную оптимизацию бизнес-процесса и, как следствие, экономию ресурсов.

Построение новой команды из старого материала

В принципе, последовательно применяя предыдущие пункты, вы и заложите фундамент вашей новой команды, и образуете её каркас, и определите необходимые квалификацию и количество персонала, который вам понадобится дополнительно для решения задач вашего отдела. Вам останется только усилить её там, где будет чувствоваться нехватка квалифицированных кадров, и в итоге вы получите профессиональную команду уверенных в себе единомышленников, стремящихся самореализоваться на работе и нацеленных на достижение результата.

Тенигина Елена ЗО психология 4 курс

Профессиограммы: трудограмма, психограмма.

Профессиограмма - это научно обоснованные нормы и требования профессии к видам профессиональной деятельности и качествам личности специалиста, которые позволяют ему эффективно выполнять требования профессии, получать необходимый для общества продукт и вместе с тем создают условия для развития личности самого работника. Профессиограмма - это обобщенная эталонная модель успешного специалиста в данной области, хотя иногда отмечается, что в профессиограмме надо учитывать и варианты выполнения профессиональной деятельности на "среднем" уровне. Из профессиограммы человек получает сведения об объективном содержании труда, о психологических качествах, требуемых от человека. Вместе с тем Профессиограмма - это не жесткая стандартная схема, а гибкая ориентировочная основа развития специалиста. Профессиограмма должна не сковывать индивидуальное творческое развитие специалиста, а лишь давать ориентиры объективных требований профессии к человеку. Профессиограмма может меняться по мере изменения профессии, поэтому обращаться к профессиограмме необходимо так или иначе в течение всей профессиональной жизни как специалисту психологу, так и каждому работающему человеку для того, чтобы осуществлять коррекцию психологических качеств с учетом современных требований профессии. Таковы назначение и функции профессиограммы.

В целом профессиограмма должна отвечать следующим требованиям:

• четко выделять предмет и основные результаты труда (на что направлены главные усилия человека в труде);
• подчеркивать направленность каждого труда в конечном счете на благо конкретного человека (гуманистический человекоцентризм): все, в том числе технические профессии должны, хотя и в опосредованной форме, облегчать жизнь конкретного человека;
• выделять не отдельные компоненты и стороны профессии, а описывать ее целостно в системе характеристик, особо подчеркивая при этом стержневые, приоритетные, ядерные составляющие и отличая их от производных, второстепенных, вспомогательных;
• показывать возможные линии развития человека средствами профессии, динамику психических новообразований в ходе труда, из которых человек может выбрать направления роста с учетом своей индивидуальности;
• показывать перспективы изменения в самой профессии (каким может быть специалист завтрашнего дня, ближайшего будущего);
• иметь направленность на решение практических задач (профессиональное обучение, профотбор, рационализацию новых видов труда и др.);
• описывать необходимые некомпенсируемые психологические профессиональные качества, а также психологические свойства человека, которые хотя и отсутствуют у него, но могут быть компенсированы.

Обратимся к более подробному содержанию профессиограммы. Профессиограмма и ее составляющие. "Трудограмма" (описание труда в профессии)

1. Предназначение, "миссия" профессии, ее роль в обществе (производство материальных товаров или идей, оказание услуг в разных социальных сферах; сбор, хранение и передача информации и др.), направленность на человека.
2. Распространенность профессии (типичные для данной профессии учреждения).
3. Предмет труда в профессии - стороны окружающей действительности, на которые воздействует человек в ходе труда (материальные предметы, идеальные предметы - культура, информация, индивидуальное или общественное сознание людей, предметы натуральные в контексте природы и искусственные, созданные человеком.). Правильное видение предмета труда - первый важный шаг к профессионализму.
4. Профессиональные знания как совокупность сведений о сторонах труда в профессии.
5. Деятельности, действия, приемы, умения, способы работы, технологии, техники, применяемые в данной профессии для успешного достижения результата; степень их развернутости, обобщенности, автоматизированности.
6. Средства труда - стороны окружающей действительности (материальные и идеальные объекты), которые человек использует для воздействия на предмет труда при реализации своих целей, для получения нужного продукта труда. К средствам труда относятся реальные инструменты, приборы, компьютеры, оргтехника, а также знаковые средства и системы правил логического мышления, моральной и эстетической оценки и др. Предмет и средства труда могут меняться местами даже в рамках одной профессии.
7. Условия труда: режим труда и отдыха, возможности их варьирования; характеристика социального окружения; санитарно-гигиенические факторы труда; интенсивность, темп труда и продолжительность нагрузки; рабочее место, рабочий пост.
8. Организация и кооперация труда: формы индивидуальной, совместной, групповой деятельности, преобладающие в данной профессии; виды профессионального общения и позиции в нем, обмен средствами и продуктами труда между его участниками; нормы выполнения и сроки; субординация и иерархия подчинения, социальный статус и должности в рамках профессии.
9. Продукт труда (или его результат) - те качественные и количественные изменения, которые человек привносит в предмет труда; критерии оценки результата труда, степень заданности результата труда, его более или менее жесткая регламентация (от исполнительного труда к творчеству).
10. Возможные уровни профессионализма и квалификационные разряды в данной профессии, категории и их оплата.
11. Права представителя данной профессии: психологическая и социальная безопасность, наличие благоприятного микроклимата в профессиональной среде; социальные гарантии, размеры оплаты труда и отпуска, охрана труда; допустимость индивидуального стиля выполнения трудовой деятельности и индивидуального варьирования операции; возможность повышения квалификации, переподготовки на смежные профессии; формы служебного продвижения и поощрения профессионального роста.
12. Обязанности представителя данной профессии: владение профессиональной компетентностью, знание этических норм профессионального поведения (духовность в общении с коллегами); соблюдение профессиональной и служебной тайны в работе с людьми; умелое ведение документации; ограничения (чего не следует делать в профессии никогда). Должностные функциональные обязанности (что и как должен делать человек данной профессии в условиях конкретной должности в том или ином учреждении).
13. Позитивное влияние данной профессии на человека: возможность личностной самореализации, векторы и возможная динамика внутреннего роста; возможность развития индивидуальности и личности средствами этой профессии, принадлежность к определенной профессиональной общности, социальному кругу.
14. Негативные стороны профессии: зоны и типы трудностей и ошибок, возможные материальные и нравственные потери, наличие экстремальных и стрессовых ситуаций, резкая смена ситуаций или паузы, монотония, ограничения времени, дефицит информации или информационная перегрузка; возможность аварийных ситуаций, профессиональной деформации личности и другие психологические вредности; отсутствие профессионального роста; виды нареканий ("штрафов") за низкую эффективность, за нарушение этических норм.

Психограмма (описание человека труда в профессии)

Психологические качества, желательные для эффективного выполнения профессиональной деятельности, общения, для профессионального роста, преодоления экстремальных ситуаций в труде. Сюда относятся:
ХАРАКТЕРИСТИКИ МОТИВАЦИОННОЙ, ВОЛЕВОЙ, ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ СФЕРЫ СПЕЦИАЛИСТА:
1. Мотивы, цели, задачи, потребности, интересы, отношения, ценностные ориентации человека, психологические позиции.
2. Профессиональные притязания, профессиональная самооценка, самоосознание себя как профессионала.
3. Эмоции, психические состояния, эмоциональный облик.
4. Удовлетворенность человека трудом, его процессом и результатом.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ОПЕРАЦИОНАЛЬНОЙ СФЕРЫ СПЕЦИАЛИСТА:
5. Психологические знания о труде, о профессии.
6. Психологические действия, способы, приемы, умения, техники, психотехнологии (в их влиянии на себя и на других людей).
7. Профессиональные способности, профессиональная обучаемость, открытость к профессиональному росту.
8. Профессиональное мышление, в том числе творческость, возможность обогатить опыт профессии.
9. Профессиональное саморазвитие, умение проектировать и реализовать планы своего профессионального роста.
10. Психологические противопоказания (то есть психические качества, абсолютно или относительно несовместимые с профессией), а также качества, отсутствие которых может быть компенсировано. Желательно определение противопоказаний в мотивационной и операциональной сфере.
11. Линии профессионального роста и линии распада профессиональной деятельности и личности специалиста, пути их реабилитации.
В заключении к профессиограмме целесообразно указать возможные пути профессионального обучения и переобучения, тренируемости и упражняемости отдельных психологических качеств, пути переделки, компенсации и реабилитации, пути повышения квалификации и переквалификации, переориентации в рамках данной профессии (с учетом индивидуальных особенностей человека) и переподготовки на другую профессию или специальность.

Модель (от франц. modële – образец) – это схема, изображение или описание некоего природного или общественного, естественного или искусственного процесса, явления или объекта.

В психологии моделирование – исследование психических феноменов и процессов при помощи реальных (физических) или идеальных моделей. Под «моделью» при этом понимается система объектов или знаков, воспроизводящих некоторые существенные свойства системы-оригинала. Наличие отношения частичного подобия («гомоморфизм») позволяет использовать модель в качестве заместителя или представителя изучаемой системы.

Моделирование профессиональной деятельности в учебном процессе - это такое ее отражение в содержании обучения и в реальной учебной деятельности студентов, которое, во-первых, дает студентам правильное и полное представление о целостной профессиональной деятельности (от целеполагания до самоанализа процесса и результатов деятельности) и, во-вторых, позволяет им в процессе обучения овладеть способами (действиями, операциями) профессиональной деятельности настолько полно, что обеспечивает безболезненный переход к реальному выполнению своих трудовых обязанностей (профессиональных функций).

Основными принципами моделирования профессиональной деятельности являются следующие:

1) Принцип информационной достаточности. При полном отсутствии информации об исследуемом объекте построить его модель невозможно. Если информация полная, то моделирование лишено смысла. Должен существовать некоторый критический уровень априорных сведений об объекте (уровень информационной достаточности), при достижении которого может быть построена его адекватная модель.

2) Принцип осуществимости. Создаваемая модель прежде всего должна обеспечивать достижение поставленных целей. Таким образом, прежде чем приступить к сбору информации об объекте, нужно четко определить границы области моделирования, цели и количественные показатели их достижения; «моделирование ради моделирования» обычно создает негативное отношение к проекту в компании, снижает лояльность руководства.

3) Принцип множественности моделей. Создаваемая модель должна отражать в первую очередь те свойства моделируемой системы или процесса, которые влияют на выбранный показатель эффективности. Соответственно, с помощью конкретной модели можно изучить лишь некоторые стороны реальности. Для более полного ее исследования необходим ряд моделей, позволяющих более разносторонне и с разной степенью детальности отражать рассматриваемый объект или процесс.

4)Принцип агрегирования. Сложную систему обычно можно представить состоящей из подсистем (агрегатов), для математического описания которых используются стандартные математические схемы. Кроме того, этот принцип позволяет гибко перестраивать модель в зависимости от целей исследования.

5)Принцип параметризации. В ряде случаев моделируемая система может иметь относительно изолированные подсистемы, которые характеризуются определенным параметром (в том числе векторным). Такие подсистемы можно заметить в модели соответствующими числами, а не описывать процесс их функционирования. При необходимости зависимость этих величин от ситуации может быть задана в виде таблицы, графика или аналитического выражения (формулы). Это позволяет сократить объем и продолжительность моделирования. Однако надо помнить, что параметризация снижает адекватность модели.

Модели профессиональной деятельности:

1. Профессиограмма - это научно обоснованные нормы и требования профессии к видам профессиональной деятельности и качествам личности специалиста, которые позволяют ему эффективно выполнять требования профессии, получать необходимый для общества продукт и вместе с тем создают условия для развития личности самого работника. Профессиограмма - это обобщенная эталонная модель успешного специалиста в данной области, хотя иногда отмечается, что в профессиограмме надо учитывать и варианты выполнения профессиональной деятельности на "среднем" уровне.

Обратимся к более подробному содержанию профессиограммы. Профессиограмма и ее составляющие.

А) ТРУДОГРАММА (описание труда в профессии). В нее входят следующие компоненты: 1. Предназначение, миссия профессии. 2. Распространенность профессии. 3. Предмет труда в профессии. 4. Профессиональные знания. 5. Профессионально необходимые действия. 6. Средства труда. 7. Условия труда. 8. Организация и кооперация труда. 9. Продукт труда (результат труда). 10. Возможные уровни профессионализма и квалификационные разряды в профессии. 11. Права представителя данной профессии.12. Обязанности представителя данной профессии.

Б) ПСИХОГРАММА – описание человека в профессии. Психологические качества, желательные для эффективного выполнения профессиональной деятельности, общения, для профессионального роста, преодоления экстремальных ситуаций в труде. Сюда относят: 1. Цели, потребности, ценностные ориентации и мотивы человека в профессии. 2. Эмоции и психические состояния. 3. Удовлетворенность человека трудом. 4. Психологические знания о труде, о профессии. 5. Психологические действия, способы, приемы, умения, техники. 6. Профессиональные способности. 7. Психологические противопоказания (психические качества, абсолютно или относительно несовместимые с профессией). 8. Психологические характеристики профессионального роста и психологические тенденции распада профессиональной деятельности. 9. Позитивное влияние профессии на человека. 10. Негативные стороны профессии.

В) СОЦИОГРАММА – описание личности в профессии. Здесь: 1. Социально значимые качества в профессии. 2. Социальная значимость и востребованность профессии в обществе; как результат – социальный статус человека в обществе. 3. Социальные нормы человека в профессии. 4. Правила субординации. 5. Профессиональная культура. 6. Адаптивность личности в профессии к влияниям внешней среды. 7. Творческие способности и возможности обогатить опыт профессии. 8. Социальные черты профессионального роста и линии распада профессиональной деятельности. 9. Ценностные ориентации, отношения, позиции (понятия долга, товарищества, патриотизма) в профессии. 10. Профессиональная обучаемость и профессиональное саморазвитие, умение проектировать свой профессиональный рост. 11. Профессиональное мышление.

2. Акмеограмма . Основной метод акмеографического подхода, представляет собой систему требований, условий и факторов, способствующих прогрессивному развитию и прежде всего развитию профессионализма личности и деятельности конкретных субъектов труда. Акмеограмма всегда индивидуальна, формально она представляет собой индивидуальный «срез» потенциального субъекта деятельности, его возможностей и перспектив, компенсируемых и некомпенсируемых свойств. Акмеограмма является обобщающей категорией по отношению к профессиограмме и психограмме (В.Г.Зазыкин). Акмеограмма может включать в свою структуру задачи профессионального совершенствования специалиста (например, овладение новыми методами обучения, выработку своего индивидуального стиля и др.), способы и приемы овладения этим новым уровнем профессионализма (например, посещение и анализ уроков своих коллег, анализ своих педагогических приемов и результатов обученности учащихся и др.), сроки достижения новых, более высоких результатов. Акмеограмма специалиста намечает пути совершенствования профессиональной деятельности и продвижения к новым уровням мастерства и творчества.